Bayer-Chef Anderson: Es wird weniger Bosse geben

Geschichte von Sebastian Balzter

• 2 Std. • 11 Minuten Lesezeit

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Der Amerikaner Bill Anderson, 57, ist seit Juni Vorstandsvorsitzender der Bayer AG.© Marcus Simaitis

Herr Anderson, mit Ihnen an der Spitze geht Bayer durch schwierige Zeiten. Ein anderes Team aus Leverkusen ist viel erfolgreicher, die Profimannschaft des mit dem Konzern verbundenen Fußballklubs. Wie oft gehen Sie ins Stadion, um den Spitzenreiter der Bundesliga anzufeuern?

Ich war schon deutlich mehr als ein Dutzend Mal dort. Viele Spieler in der Mannschaft sind individuell hochklassig, der Trainer ist es auch. Aber sie stehen nicht wegen zwei oder drei Stars auf dem ersten Platz, sondern weil sie ein klasse Team sind. Das ist ein großartiges Vorbild auch für den Konzern.

Da gibt es viel weniger Anlass zum Jubeln als im Stadion. Wer 2015 für 100 Euro Bayer-Aktien gekauft hat, steht jetzt mit einem Gegenwert von nur 20 Euro da. Was ist bei Bayer los?

Es gibt viele sehr positive Aspekte, aber auch einige sehr ernste Herausforderungen. Unser Agrargeschäft kann mit seinen Technologien erheblich dazu beitragen, die Weltbevölkerung zu ernähren und die Erde als lebensfähigen Planeten zu erhalten. In unserer Pharmasparte entwickeln wir neue Therapien für schwere Erkrankungen wie Krebs und Parkinson, und wir leisten Pionierarbeit in der Zell- und Gentherapie. Außerdem stellen wir rezeptfreie Medikamente her, die zukünftig eine bessere Gesundheitsversorgung für eine Milliarde Menschen ermöglichen sollen.

Das waren die positiven Aspekte.

Ja. Wenn das alles wäre, wäre die Lage nicht so kompliziert. Aber es ist nicht alles. Wir stehen vor vier großen Herausforderungen: Erstens hat Bayer hohe Schulden, knapp 35 Milliarden Euro, und muss viel Geld für Zinsen und Tilgung ausgeben. Zweitens gibt es Rechtsstreitigkeiten in Amerika, die es Investoren schwermachen, den Wert unseres Unternehmens richtig einzuschätzen.

Dabei geht es um Zehntausende Kläger, die sagen, das mit der Übernahme von Monsanto 2018 zu Bayer gekommene Unkrautmittel Glyphosat habe sie krank gemacht . . .

. . . während Zulassungsbehörden auf der ganzen Welt seit Jahrzehnten die Sicherheit des Produkts immer und immer wieder bestätigen, erst vor einigen Monaten wieder in der EU. Drittens läuft demnächst der Patentschutz für einige unserer wichtigsten Medikamente ab. Und viertens leisten wir uns eine Bürokratie mit bis zu zwölf Hierarchieebenen zwischen den Beschäftigten und dem Vorstand. Erst stellen wir brillante Leute ein, dann fesseln wir sie mit Hunderten von Regeln – so kann ein Unternehmen im 21. Jahrhundert nicht erfolgreich sein. Um diese vier Aufgaben kümmern wir uns mit hoher Priorität.

Was haben Sie im Einzelnen vor?

Fangen wir mit den Rechtsstreitigkeiten an: Wir werden unsere Verteidigungsstrategie verbessern und auch schauen, was wir außerhalb der Gerichtssäle erreichen können, um die Rechtsrisiken einzudämmen. Ich verstehe das Interesse an mehr Details, aber es wäre nicht in unserem Interesse, der US-Klageindustrie unser Drehbuch zu verraten. Dann zu den Schulden: Um sie zu tilgen, brauchen wir einen höheren Cashflow. Den bekommen wir, wenn wir die Fähigkeiten unserer Beschäftigten entfesseln, wenn wir sie von Hierarchieebenen befreien und ihnen ermöglichen, mehr eigene Entscheidungen zu treffen, schneller neue Produkte einzuführen und so unser Geschäft voranzutreiben. Bei alldem wird unser neues Organisationsmodell helfen.

Sie nennen dieses Modell „Dynamic Shared Ownership“. Erste Erfahrungen zeigen, dass es rund die Hälfte der Managementpositionen überflüssig macht. Auf rund 100.000 Mitarbeiter insgesamt kommen bei Bayer bisher 17.000 Stellen für Führungskräfte. Fällt davon jede zweite weg?

Diese Rechnung geht so nicht auf, weil es von Abteilung zu Abteilung unterschiedlich sein wird. Ich habe gerade mit einem Team aus unserer Forschungs- und Entwicklungsabteilung gesprochen, das bisher aus einem Teamleiter, vier weiteren Führungskräften und 15 Beschäftigten bestand. Allesamt hoch qualifizierte Leute, die in einem unserer Wachstumsfelder arbeiten. Sie haben sich Gedanken darüber gemacht, wie sie in Zukunft arbeiten wollen, nämlich mit einem Teamleiter und 19 Spezialisten, um an ihren einzelnen Projekten besser arbeiten zu können, ohne unterm Strich mehr Personal zu brauchen. In diesem Fall kann unser neues Modell also zu 80 Prozent weniger Management und gleichzeitig zu deutlich mehr Innovationskraft führen.

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Das Logo von Bayer leuchtet über dem Werksgelände in Leverkusen.© dpa

In diesem Beispiel gibt es künftig genauso viele Beschäftigte wie bisher. Für den Gesamtkonzern haben Sie indes Stellenstreichungen angekündigt. Wie viele werden es sein?

Das kann ich heute noch nicht beziffern. Häufig geben Chefs in einer vergleichbaren Situation eine konkrete Zahl vor, aber das System mit seinen bürokratischen Fesseln bleibt dasselbe. Das ist nicht unser Ansatz. Uns geht es in erster Linie darum, alles zu beseitigen, wo nicht der Kunde oder das Produkt im Fokus stehen – und nicht darum, eine bestimmte Anzahl an Stellen abzubauen.

Gleichwohl sollen die Kosten um zwei Milliarden Euro im Jahr sinken. Wo kommt das Geld her, wenn nicht von Einsparungen im Personaletat?

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Trainer Xabi Alonso und Torhüter Lukas Hradecky nach einem Sieg von Bayer Leverkusen© dpa

Einerseits natürlich von den Personalkosten. Es wird weniger Bosse geben. Und mit der Zahl der Führungskräfte reduziert sich auch die Zahl hoch bezahlter Stellen. Aus dem Wandel unserer Organisation und der Abschaffung von Aufgaben und Prozessen ergeben sich aber auch viele weitere Möglichkeiten. Nehmen Sie die Kosten für Arbeitsplätze. Wenn wir anders zusammenarbeiten, brauchen wir weniger Büros, weniger Gebäude und zahlen weniger Miete.

Verdienen Bayer-Mitarbeiter im Schnitt künftig weniger als heute?

Ich erwarte eher, dass das Durchschnittsgehalt über die Zeit steigen wird. Wenn unsere Leute mehr Wert für das Unternehmen schaffen, können wir ihnen auch mehr bezahlen.

Weniger Führungspositionen heißt weniger Gelegenheiten zum Aufstieg. Was soll die Leute motivieren, wenn Karrieresprünge statistisch so viel unwahrscheinlicher werden?

Die Möglichkeit, wirklich etwas bewegen zu können. Unsere Leute wollen Krankheiten bekämpfen oder einen Beitrag gegen den Hunger in der Welt leisten. Aber dafür muss ich doch keine Führungskraft sein, die die Reisekostenabrechnungen anderer Leute abzeichnen darf. Welches Kind träumt davon, ein Bürokrat zu werden? Kinder wollen Astronauten oder Ärzte werden. Wir geben den Leuten ihre Träume zurück, indem wir sie dabei unterstützen, ihre beruflichen Wünsche in die Tat umzusetzen. Jeder soll seine Talente so gut wie möglich einsetzen können. Das motiviert viel mehr als ein wichtig klingender Titel.

Aber wer demnächst Personalverantwortung abgibt, weil das neue Modell es verlangt, verdient danach weniger?

Nein. Es geht darum, die Fähigkeiten unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch besser zu nutzen. Entscheidend ist, dass sie sich selbst verwirklichen können – und dafür werden sie selbstverständlich auch gut bezahlt.

Es soll weniger Führungskräfte geben, dafür sollen die Beschäftigten mehr Entscheidungen als bisher selbst treffen. Wer übernimmt die Verantwortung, wenn es schiefläuft?

Erlauben Sie mir eine Gegenfrage: Wie läuft es denn in einer typischen Hierarchie in fast allen Unternehmen dieser Welt? Gewöhnlich ist es so: Wenn fünf Leute aus verschiedenen Bereichen zusammen eine Idee haben, werden erst einmal die fünf direkten Vorgesetzten dazu befragt. Dann werden deren Vorschläge berücksichtigt, was Zeit kostet und die Idee nicht immer verbessert. Als Nächstes muss die Idee eine Ebene weiter oben präsentiert werden, weil dort die Budgetverantwortung angesiedelt ist. Und so geht es weiter, von Ebene zu Ebene, von Woche zu Woche. Wer trägt in diesem Modell die Verantwortung? Etwa der Vorstandsvorsitzende, weil er ganz oben an der Spitze dieser Pyramide steht? In Wahrheit fühlt sich da niemand ausgesprochen verantwortlich. Das System gibt uns nur die Illusion, irgendjemand trage die Verantwortung.

Wie soll es stattdessen werden?

Wir ersetzen den Irrglauben an die Hierarchie durch echte Verantwortung. Die Leute sollen selbst entscheiden, wie sie ihr Projekt umsetzen und wie viel Geld sie dafür brauchen. In großen Unternehmen verbringen manche Beschäftigte ihr halbes Leben damit, wie sie für ihre Ideen die Zustimmung ihrer verschiedenen Vorgesetzten bekommen und welche Powerpoint-Folien sie für deren Nachfragen vorbereiten müssen. Wir wollen 90 Prozent davon abschaffen. Stattdessen sollen unsere Teams sich darüber austauschen, wie sie unsere Kunden begeistern können und was genau sie dafür brauchen.

Wie weit soll das gehen? Wie groß ist das Budget, über das jeder Bayer-Beschäftigte künftig verfügen soll?

Wir wollen 95 Prozent der Entscheidungen in die Hände derjenigen legen, auf deren alltägliche Arbeit sie sich tatsächlich auswirken. Da geht es zum Beispiel darum, was in der nächsten Woche oder im nächsten Monat zu tun ist und ob dafür fünf oder sechs Leute nötig sind. Die Entscheidung über eine Arzneimittelstudie, die fünf Jahre dauert und eine Milliarde Euro kostet, wird anders fallen, nämlich nach sorgfältiger Beratung mit den besten Fachleuten im Konzern. Deshalb geht es um 95 Prozent und nicht um 99 oder 100 Prozent der Entscheidungen. Und was das Budget angeht, wird es Leitplanken geben. Wir legen zum Beispiel fest, wie viel Geld wir in den nächsten paar Jahren für die Entwicklung neuer Produkte in einem Bereich ausgeben wollen. Dann haben die Teams aus der Sparte dieses Budget zur Verfügung – wie ein Start-up, das mit seinem Startkapital machen kann, was es will, aber eben nur eine bestimmte Summe ausgeben kann.

In jeder Talkshow gibt es Applaus, wenn einer der Bürokratie den Kampf ansagt. Dabei sind verbindliche Regeln und Abläufe doch entscheidend für eine effiziente industrielle Fertigung. Außerdem gibt es Gesetze und Vorschriften, an die sich Unternehmen halten müssen. Gute Bürokraten kümmern sich darum. Wie soll Bayer ohne sie auskommen?

Es steht außer Frage, dass wir die Qualität unserer Produkte sicherstellen müssen, uns an geltendes Recht halten müssen und ein gewisses Maß an Einheitlichkeit brauchen. Die Frage ist doch: Wie können wir all das am besten erreichen – und gleichzeitig Innovationen zügig voranbringen und schneller auf die Bedürfnisse unserer Kunden reagieren? Es gibt Unternehmen, die mit weniger Hierarchieebenen eine höhere Qualität erreichen.

An welche Vorbilder denken Sie?

Da gibt es zum Beispiel Nucor Steel, den mit Abstand erfolgreichsten Stahlfabrikanten in Amerika. Der Hausgerätehersteller GE Appliances/Haier gehört auch dazu. In Europa fallen mir der Baukonzern Vinci und der Sportartikelhändler Decathlon aus Frankreich sowie der Pflegedienstanbieter Buurtzorg aus den Niederlanden ein. In all diesen Unternehmen widmen die Beschäftigten den größten Teil ihrer Arbeitszeit ihren eigentlichen Kernaufgaben und nicht, wie in vielen anderen Großunternehmen üblich, nur zu 30 bis 50 Prozent. Genau da wollen wir auch mit Bayer hin – einem Konzern mit immerhin 100.000 Beschäftigten in mehr als 80 Ländern.

Sie haben ein ähnliches Programm vor Ihrem Wechsel zu Bayer als Chef der Pharmasparte von Roche eingeführt. Das hat mehrere Jahre gedauert. Bayer braucht viel schneller Besserung. Wie soll das klappen?

Bei Roche wussten meine Kollegen und ich am Anfang nur, dass sich die Firma in ihrer Bürokratie festgefahren hatte. Wir hatten keine Ahnung, wie es besser gehen könnte. Wir haben uns also ohne einen Bauplan an die Arbeit gemacht. Bei Bayer ist es anders. Wir haben bereits einen Bauplan, dem der Aufsichtsrat nach meinem Antritt zugestimmt hat, und jetzt setzen wir das gemeinsam so schnell wie möglich um. Am 1. Juli vergangenen Jahres haben wir damit angefangen. Jetzt arbeiten schon rund 300 Teams nach dem neuen Modell, und in etwa einem Jahr soll es fast der ganze Konzern tun.

Sie haben einen früheren McKinsey-Partner angeheuert, der als „Chief Catalyst“ den Wandel vorantreiben soll. Es gibt auch andere neue Titel, etwa „Product Owner“. Mir schwant, dass sich die Mitarbeiter für diese Umstellung erst einmal viel mit sich selbst beschäftigen werden und eher weniger als mehr Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben finden werden.

So wird es nicht kommen. Wenn ein Team erst einmal neu aufgestellt ist, beschäftigt es sich nicht mehr mit sich selbst. Dann geht es darum, wie das nächste Produkt vorangetrieben und wie ein Kundenproblem gelöst werden kann.

Noch ein Versuch, die Bürokratie zu retten: Ein Staat ohne Register bekommt Schwierigkeiten mit der Steuererhebung, das haben die Deutschen in der Eurokrise am Beispiel Griechenlands gelernt. Unterbürokratisierung ist also auch gefährlich.

Verwechseln Sie eine funktionierende Verwaltung bitte nicht mit Bürokratie. Unter Bürokratie verstehe ich ein System, in dem die Beschäftigten Entscheidungen nicht selbst treffen können, sondern dafür eine höhere Macht brauchen, die irgendwo weiter oben in der Hierarchie angesiedelt ist. Nehmen wir die Reisekosten, die in einem Unternehmen anfallen. Sie müssen verwaltet werden. Aber braucht man dafür eine Bürokratie? In den meisten Firmen muss der Chef die Abrechnungen abzeichnen, eine öde Pflicht. Es gibt auch Firmen, die darauf genauso verzichten wie auf Vorschriften über die zu buchenden Hotels. Dort darf darüber jeder selbst entscheiden, wobei Transparenz ganz wichtig ist. Dann braucht man auch keine Bürokratie mehr, weil die eigene Reputation für angemessene Entscheidungen sorgt.

Wird es so bei Bayer kommen?

Das weiß ich noch nicht. Gut möglich, dass uns zum Beispiel die künstliche Intelligenz bald andere Möglichkeiten eröffnet, die ähnlich unbürokratisch sind.

Ich mache Ihnen einen alternativen Vorschlag, wie sich die Probleme von Bayer lösen ließen. Der Abstieg des Konzerns hat mit der Übernahme von Monsanto begonnen. Seither geht es bergab, als wäre es ein Fluch. Warum ringen Sie sich nicht dazu durch, Monsanto wieder loszuwerden – ein Ende mit Schrecken statt Schrecken ohne Ende?

Durch die Übernahme von Monsanto wurde Bayer zu einem weltweit führenden Anbieter von Pflanzenschutzmitteln, Saatgut und digitaler Landwirtschaft. So gesehen, ein brillanter strategischer Schachzug. Die Glyphosat-Klagen haben diesen Zug allerdings schmerzhaft teuer gemacht. Aber in der Aufstellung unseres Agrargeschäfts sehe ich, genauso wie unsere wichtigsten Investoren, ein großes Potential: Bayer kann für die Zukunft der Welternährung ebenso wie für den Klima- und Umweltschutz eine Rolle spielen wie sonst kaum ein anderes Unternehmen auf der Welt.

Sie haben eine Aufspaltung des Konzerns bis Ende 2026 ausgeschlossen. Wie wahrscheinlich ist es, dass danach die Agrarsparte oder das Geschäft mit rezeptfreien Medikamenten doch noch abgespalten wird?

Darüber möchte ich heute nicht spekulieren. Wir werden in den kommenden 24 bis 36 Monaten unseren Fokus darauf richten werden, unsere Herausforderungen mit großer Entschlossenheit anzugehen und unsere Geschäfte voranbringen. So schaffen wir strategische Flexibilität und können unseren Weg selbst bestimmen.

Zurzeit wird eine Art Nachfolger für Glyphosat erforscht, ein neues Totalherbizid, das deutlich verträglicher sein soll. Wann kommt es auf den Markt?

Wir testen diese neue Substanz schon an echten Pflanzen. Es handelt sich um die erste bahnbrechende Innovation auf diesem Gebiet seit 30 Jahren. Unser Ziel ist, das neue Produkt 2028, also bereits in vier Jahren, auf den Markt zu bringen.

Lassen Sie uns über Ihre Heimat Amerika reden. Dort boomt die Wirtschaft. Warum läuft es so viel besser als in Deutschland?

Ich bin ganz bestimmt nicht nach Deutschland gekommen, um Amerika hierher zu bringen. Und nur weil ich Amerikaner bin, habe ich auch nicht die Antworten auf alle Fragen parat; jedes Land muss nach seinen eigenen Lösungen suchen. Mein Eindruck ist aber, dass in Amerika grundsätzlich das Gefühl vorherrscht, dass man alles ausprobieren darf, was nicht ausdrücklich verboten ist. In Europa ist es eher umgekehrt: Solange etwas nicht ausdrücklich erlaubt ist, lässt man es lieber bleiben. Das ist sicher einer der Gründe dafür, dass Amerika in den vergangenen 30 Jahren immer wieder mit großem Erfolg neue Technologien vorangetrieben hat. Viele davon sind ein Segen für die Menschheit und verdienen es, gefeiert zu werden.

Viele, aber nicht alle?

So ist es. Man muss nicht auf jeden durchfahrenden Tech-Zug aufspringen. Ich habe etwa erhebliche Zweifel daran, dass die sogenannten sozialen Medien der Welt einen großen Nutzen gebracht haben. In vielen Fällen schaden sie mehr, als sie nützen.

Wie lässt sich das eine vom anderen unterscheiden?

Dafür müssen wir unsere menschliche Urteilskraft einsetzen. Wir sollten das Neue aber nie bloß deshalb als gefährlich ablehnen, weil es neu ist. Es ist besser, auf Wissenschaft, Fakten und Logik zu vertrauen, als sich immer gleich vor vermeintlichen Dämonen zu verstecken. Ein Beispiel sind gentechnisch optimierte Pflanzen. Sie werden seit 30 Jahren in den USA, in Kanada und Brasilien angebaut. Keine der schauerlichen Prophezeiungen, die es bis heute gibt, ist je eingetreten. Gerade das neue Genome Editing bietet enorme Chancen, hohe Erträge mit Umwelt- und Klimaschutz zu verbinden. Die Nutzung von Gesundheitsdaten ist ein anderes Beispiel. Auch da liegt Europa weit hinter den USA zurück.

Es gibt Bedenken, was den Datenschutz und die Privatsphäre angeht.

Dann brauchen wir Gesetze, die solchen Missbrauch verhindern. Aber wir sollten die Nutzung nicht komplett verbieten und damit den Fortschritt ausschließen.

Im November wählen Sie und Ihre Mitbürger einen neuen Präsidenten. In Deutschland sind viele besorgt, dass Donald Trump ins Weiße Haus zurückkehrt. Wie würde sich das auf die Geschäfte von Bayer auswirken?

Ich vertraue darauf, dass die Amerikaner die richtige Wahl treffen werden. Ich selbst führe ein Unternehmen, das in mehr als 80 Ländern mit sehr unterschiedlichen Kulturen, Gesellschaften und Politikern vertreten ist. Unser gemeinsamer Nenner ist, wie sich die Bevölkerung ernähren lässt und wie sich Krankheiten behandeln lassen. Ich ermutige jeden Bayer-Mitarbeiter, sich als Bürger seines Landes einzubringen. Das tue ich selbst auch.

Kehren wir zum Fußball zurück. Darf der Trainer Xabi Alonso einen Tag lang mit Ihnen Bayer-Chef sein, falls er die Meisterschaft holt?

Na klar. Er ist immer willkommen. Aber über Titel soll man erst reden, wenn man sie gewonnen hat. Das gilt für den Fußball genauso wie für das Geschäft.