Onlinehandel

Roboter, hilf!

Der Onlinehandel boomt. Aber ein gutes Geschäft ist er bis heute nicht. Eine Analyse.

Text: Matthias Brendel

Illustration: Benedikt Rugar

• An einem Freitag um 3.28 Uhr morgens bestellt Kira Jazdzejewski aus Göttingen im Internet einen frischen Fisch, Loup de mer, Wildfang, handgeangelt. Den Liefertag legt sie auf genau eine Woche später fest. Es funktioniert: Um 8.25 Uhr an jenem Tag klingelt es an der Tür, und ein Lieferant überreicht die Ware in einem Eisbeutel. Fünf Minuten darauf ist Alexander Zinke zur Stelle, um den Fisch zu begutachten.

Jazdzejewski ist Bedienung und Testkäuferin, ihr Chef Alexander Zinke leitet die Küche des Göttinger Feinschmecker-Restaurants „Intuu“. Zinke ist auf die peruanisch-japanische Nikkei-Küche spezialisiert und verarbeitet große Mengen an Fisch. „Schöne Ware“, sagt er, „Kiemen rot und feucht, Häute in der Bauchhöhle hellrot, nicht grau, Augen nicht eingefallen, Fisch wurde vor etwa 18 bis 24 Stunden gefangen – noch Sushi-Qualität.“

Ein empfindliches Produkt wie Fisch online zu kaufen ist möglich, weil der Verkäufer, die Deutsche See GmbH, den Onlinehandel mit Privatkunden eher nebenbei betreibt und andere Einkommensquellen hat. Seine mehr als 35.000 Abnehmer in Deutschland sind überwiegend Restaurants oder Einzelhändler. Die Deutsche See kontrolliert fast die gesamte Lieferkette und verfügt über eine Flotte von Spezialtransportern. Jazdzejewskis Bestellung ist für den Händler aus Bremerhaven also nur ein kleiner Fisch.

Mit einem Kilopreis von knapp 60 Euro plus 9,90 Euro Lieferkosten verlangt der Onlinehändler zudem einen stolzen Preis. Vor allem aber wird Kira Jazdzejewski den Wolfsbarsch nicht umtauschen, die Retourenquote der Onlinebestellungen liegt „im nicht wirklich messbaren Bereich“, sagt der Deutsche-See-Geschäftsführer Ulrich Grewe.

Das ist im Onlinehandel eine Ausnahme. Die Kunden haben sich daran gewöhnt, jederzeit und möglichst billig online zu ordern. Und selbstverständlich alles, was es auf dieser Welt zu kaufen gibt. Was nicht gefällt: zurück zum Absender! Da ist die Hemmschwelle, einfach mal zu bestellen, sehr niedrig. Doch Angebots-Overkill und Retouren bedrohen die Geschäfte vieler Verkäufer. Das Resultat sind geringe Gewinne, oft sogar Verluste. Wie gestrandete Wale drohen insbesondere die großen Händler von ihrem eigenen Gewicht erdrückt zu werden.

Wie gestrandete Wale drohen insbesondere die großen Händler von ihrem eigenen Gewicht erdrückt zu werden. Roboter bringen befüllte Regale zu den Mitarbeitern, die daraus Pakete zusammenstellen. Später fährt der Roboter das Regal zurück.

Früher gab es Ladengeschäfte mit Tresen, der Verkäufer holte die Ware für den Kunden aus dem Regal oder aus dem Lager. Mit dem Siegeszug der Supermärkte und Kaufhäuser wurden die Lager für die Kunden geöffnet. Sie bedienten sich selbst, so sparten die Anbieter viel Geld.

Der Onlinehandel lässt das Ladengeschäftsprinzip wieder aufleben: Ein Kunde bestellt, jemand holt das Produkt aus dem gigantischen Lager und übergibt es schließlich – allerdings nicht am Verkaufstresen, sondern im Idealfall an der Haustür des Kunden. Das alles müssen die Onliner zu Supermarktpreisen schaffen. Wie soll das gehen?

Verluste im Versandhandel

Trotzdem boomt der Onlinehandel. Beeindruckende 11,3 Prozent Umsatzzuwachs im ersten Halbjahr 2019 gegenüber dem Vorjahreszeitraum meldet der zuständige Bundesverband E-Commerce und Versandhandel (BEVH). Der traditionelle Einzelhandel wächst dagegen nur um rund 3 Prozent. Inzwischen liegt der Umsatzanteil der Onlinehändler am gesamten Einzelhandel in Deutschland bei knapp 14 Prozent. Für dieses Jahr rechnet der BEVH mit einem Umsatz von knapp 72 Milliarden – bei einem Gesamtumsatz im Einzelhandel von zuletzt 527 Milliarden Euro.

Was allerdings die Gewinne betrifft, tritt unter den Händlern Ernüchterung ein. Kaum jemand spricht offen über das Thema. Ausgerechnet auf die Frage nach Umsatzrenditen im E-Commerce gibt sich selbst die BEVH-Sprecherin Susan Saß erstaunlich ahnungslos: „Nee, hatten wir noch nicht zum Thema.“

Beispiel Zalando: Laut aktuellem Halbjahresbericht konnte der Mode-Versender seinen Umsatz um knapp 450 Millionen Euro im Vergleich zum Vorjahreszeitraum steigern. Das ist ein Zuwachs von 18 Prozent. Anders der operative Gewinn, er wuchs um 1,5 Millionen Euro, das entspricht einer Steigerung um lediglich 2 Prozent. Mehr Umsatz im Onlinehandel bedeutet also nicht zwingend eine entsprechend hohe Steigerung des Gewinns.

Otto ist unter den Onlinehändlern in Deutschland die Nummer zwei. Die Umsatzrendite des Onlinehandels betrug im vergangenen Geschäftsjahr nach Umstellung auf eine neue Bilanzierungsmethode (IFRS 15) gerade mal 0,24 Prozent, das ist extrem wenig nach der bereits mauen Rendite von 1,36 Prozent im Vorjahr.

Zum Vergleich: Im Geschäftsjahr 2005/2006 lag die Umsatzrendite noch bei 2,67 Prozent, mehr als das Zehnfache dessen, was Otto heute schafft. Anfang der Neunzigerjahre, als die Bestellung noch per Katalog lief und die Kunden vorwiegend orderten, was sie wirklich haben wollten, lag die Umsatzrendite etwa bei 4 Prozent und war damit eher mit jener des Lebensmitteleinzelhandels vergleichbar. Ohne ihren inzwischen international tätigen Inkasso-Service, mit dem die Otto-Gruppe zuletzt ihr Ergebnis um 322 Millionen Euro steigerte, wäre ihr Versandhandel heute wohl kaum überlebensfähig.

Bedeckt hält sich der Branchenführer Amazon. Wer aussagekräftige Zahlen sucht, findet nur wenig in den Geschäftsberichten des Konzerns. Dort lässt sich aber nachlesen, dass Amazon mit seinem eigenen Versandhandel außerhalb der USA seit 2014 nur Verluste erzielt hat. 2018 schlugen diese Verluste mit 2,14 Milliarden US-Dollar zu Buche.

Mit Details wie Zahlen zu einzelnen Ländern hält sich Amazon nicht auf, überhaupt lässt sich das Unternehmen offensichtlich nicht so gern in die Karten schauen. Experten des Kölner Instituts für Handelsforschung (IFH) kommen zu dem Schluss, dass in Deutschland Amazons „Eigenhandelsgeschäft 2018 nur um 2,2 Prozent gewachsen“ ist. Sein Geld macht Amazon weltweit inzwischen mit seinen Webservices. Darunter fällt der Verkauf von Streamings, insbesondere aber der von Rechnerkapazitäten seiner Server.

Um das Geschäft mit dem Versandhandel zu verbessern, verfolgt Amazon zwei Strategien: Zum einen offeriert das Unternehmen Kleinanbietern einen Marktplatz und verlangt dafür hohe Provisionen. Zum anderen versucht es, die Logistik der Lager zu verbessern und so die Kosten zu senken, die dadurch entstehen, dass die Produkte zum Kunden gebracht werden.

Auf dem Amazon Marktplatz vertreiben Dritte auf eigene Faust ihre Produkte. Das ist profitabel – zumindest für Amazon. Kleine Anbieter, die wenige Kunden haben und mit ihren eigenen Websites kaum Aufmerksamkeit erzielen können, sind auf solche Plattformen angewiesen.

Das lässt sich Amazon teuer bezahlen: Das Unternehmen verlangt eine Provision in Höhe von 7 Prozent des Verkaufspreises etwa für Reifen, Waschmaschinen oder Computer, in Höhe von 15 Prozent für Babyprodukte, Sport und Freizeit sowie Software. Für Schmuck liegt die Provision sogar bei 20 Prozent, für „Zubehör für Amazon-Geräte“ bei 45 Prozent. Wer wie viele kleine Händler über keinen Lagerplatz verfügt und auch das Verpacken und Versenden an Amazon überträgt, kommt leicht auf Kosten von 40 oder gar 50 Prozent des erzielten Verkaufspreises. Dann bleibt kaum etwas vom Umsatz übrig.

Die Firma ARX aus Seevetal bei Hamburg ist ein Kleinanbieter, der aber „zu unserem Glück“ über ein eigenes Lager verfügt, wie der Geschäftsführer Albert Sun sagt. Pauline und Albert Sun, gebürtige Taiwanesen, verkaufen über das Internet gläserne Schiebetüren für Häuslebauer und für die Hotel- und Gastronomiebranche.

ARX ist auf Marktplätze angewiesen. Die Firma verkauft ihre Türen sowohl über Amazon (12 Prozent Provision) als auch über dessen Konkurrenten Ebay, der Sun zufolge nur eine Provision in Höhe von 10 Prozent verlangt. 80 Prozent seines Umsatzes macht ARX über Ebay, den Rest über Amazon.

Pauline Sun, die sich um den Verkauf kümmert, ärgert sich über eine teure Schiebetür, die sie an einen Kunden geliefert hatte, der den Kauf dann aber bei Amazon monierte: „Die haben ihm daraufhin das Geld erstattet, er hat die Tür aber nicht zurückgegeben.“

Es ist unwahrscheinlich, dass viele Onlinehändler den 60-seitigen Vertrag gelesen haben, dem sie mit der Anmeldung bei Amazon und der Nutzung des Services automatisch zustimmen. Dort steht auf Seite 25: „Sie sind alleine verantwortlich für Nichtleistung, Nichtlieferung, Falschlieferung, Diebstahl oder andere Fehler oder Handlungen im Zusammenhang mit der Erfüllung und Lieferung Ihrer Produkte.“ Trotz der schlechten Konditionen bleiben die Suns und viele andere Kleinanbieter auf dem Marktplatz. Er ist einfach zu wichtig geworden: 60 Prozent aller Online-Produktsuchen beginnen heute laut einer IFH-Studie auf der Website von Amazon.

Das profitable Geschäft mit den Marktplätzen ruft inzwischen neue Anbieter auf den Plan: Offenbar will der Otto-Konzern jetzt in diesem Bereich Ebay und Amazon Konkurrenz machen.

Enorme Investitionen in Logistik

Komplexer ist aus Sicht Amazons die zweite Methode, um den Versandhandel profitabler zu machen. Der Konzern hat den Anspruch, sowohl ein Vollsortiment anzubieten – und damit noch besser aufgestellt zu sein als Kaufhäuser –, als auch die Ware zum Kunden zu bringen, also noch besseren Service anzubieten als früher der Verkäufer im Ladengeschäft. So entstehen hohe Kosten für Lagerung und Lieferservice. Die Kosten für die Zustellung versucht der Konzern möglichst niedrig zu halten. Als Versandriese ist Amazon in der Lage, bei den Preisen kräftig mitzureden. Auch der hauseigene Versanddienst setzt die Branche weiter unter Druck.

Roboter bringen befüllte Regale zu den Mitarbeitern, die daraus Pakete zusammenstellen. Später fährt der Roboter das Regal zurück.

Wer von der Fahrradkette bis zu Schildkrötenfutter alles bietet, was einem Kunden so einfallen kann, muss das Angebot auch vorhalten. Jede Dose Futter will zum Zwischenlagern einsortiert sein, später holt sie ein anderer Mitarbeiter zum Versand wieder heraus. Und dann muss das Paket auf die Reise gebracht und vom Kunden möglichst schnell entgegengenommen werden. Was für den Besteller so bequem wie möglich sein soll, erfordert auf der anderen Seite große Anstrengungen.

Bei Onlinehändlern heißen diese Kosten zusätzlich zum Einkaufspreis der Ware „Fulfillment“. Anders als stationäre Händler müssen sie zwar keine hohen Mieten für Läden in guter Lage zahlen, doch dafür belasten sie andere Ausgaben umso stärker. Es ist bezeichnend, dass die Fulfillment-Kosten überproportional steigen, je mehr Umsatz Amazon mit seinem Onlinehandel macht. Lag das Verhältnis zwischen Fulfillment- und Umsatzkosten 2016 noch bei eins zu fünf, stieg es 2018 auf eins zu vier. Das Modell Onlinehändler mit Vollsortiment scheint nicht zu funktionieren, wo es wendigere und flexiblere Anbieter gibt.

Amazons Investitionen in Logistik sind enorm. Im August eröffnete das Unternehmen in Mönchengladbach seinen 13. Logistikstandort in Deutschland. Ende 2019 werden nach Angaben Amazons mehr als 20.000 Menschen hierzulande für das Unternehmen arbeiten. Der Konzern unternimmt viel, um im Bereich Lagerhaltung zu rationalisieren und zu automatisieren, doch er stößt dabei an Grenzen: „Wir müssen immer abwägen zwischen Automatisation und Flexibilität“, sagt der Amazon-Logistik-Sprecher Stephan Eichenseher.

Das Amazon-Lager in Bad Hersfeld hat eine Fläche von gigantischen 110.000 Quadratmetern, was etwa 15 Fußballfeldern entspricht. Es gehört zu den größten Lagern der Firma weltweit. In Bad Hersfeld, sagt Eichenseher, würden zur Weihnachtszeit zahlreiche Saisonkräfte eingestellt, um all die Bestellungen zu bewältigen. Im Amazon-Lager in Winsen an der Luhe hingegen bringen Roboter zuvor befüllte Regale zu den Mitarbeitern, die daraus Pakete zusammenstellen. Später fährt der Roboter das Regal an den vorgesehenen Platz zurück.

Mit der Technik spart das Unternehmen viel Platz, denn die Maschinen manövrieren präzise auf engem Raum, die Transportwege sind kürzer. Das Weihnachtsgeschäft lässt sich so allerdings eher nicht abfedern, denn Maschinen müssen möglichst durchgängig laufen, damit sie Geld verdienen. Eine Reservearmee von Saison-Robotern mag sich niemand leisten.

Die Krux mit den Retouren

Viele Onlinehändler setzen derzeit auf Automatisierung, um die Fulfillment-Kosten zu reduzieren. Im Lager des Otto-Konzerns in Haldensleben arbeiten 60 sogenannte Weasel. Auf allen drei Etagen karren die Roboterwagen Waren hin und her. Die Akkus liefern Otto zufolge bis zu 16 Stunden Strom. Welcher Lagerarbeiter hält sich so lange auf den Beinen? Nur zwei Weasel stehen als Ersatz bereit, was für die hohe Zuverlässigkeit der Technik spricht.

Die französische Firma Balyo hat mit dem Hersteller Linde Robostapler entwickelt, die selbstständig Paletten aus Containern laden und an den richtigen Lagerplatz bringen können. 500 Robostapler sind nach Firmenangaben weltweit im Einsatz. Die zusätzlichen Kosten für die Selbstfahr-Technik sollen sich laut Werksangaben schon nach zwölf bis 18 Monaten amortisieren – kein menschlicher Staplerfahrer kann da mithalten.

Doch die Automatisierung hat Grenzen: Roboter sind noch nicht gut darin, einzelne Artikel aus dem Lager zu holen und diese zu verpacken. Sie können weder ein Paket zustellen noch eine Retoure bearbeiten. Und genau da wird es für die Onlinehändler teuer.

Die durchschnittliche Retourenquote liegt bei 20 Prozent. Bei Büchern und anderen Medien kehren rund 10 Prozent an den Verkäufer zurück, was bisweilen daran liegt, dass der ungeduldige Kunde sich das Produkt zwischendurch woanders besorgt hat. Bei Sport- und Freizeitartikeln landen 30 Prozent wieder beim Absender, bei Mode und Accessoires sind es fast 40 Prozent. Das ergab eine vom Handel finanzierte Studie des Kölner EHI Retail Institutes, das 95 Onlinehändler mit einem Umsatzvolumen von insgesamt 10,3 Milliarden Euro befragte.

Retouren machen einen großen Teil der Fulfillment-Kosten aus, weil sie nur von Menschen bearbeitet werden können und weil viele Produkte für den Handel verloren gehen. Rund zehn Euro fallen für jede Retoure an, und nur 70 Prozent der Produkte können wieder als A-Ware verkauft werden. Der Rest geht entweder in die Zweitvermarktung, oft über Outlets der Onlinehändler, anderes wird gespendet, an Mitarbeiter verschenkt oder landet auf dem Müll.

Selbst wenn die Händler offiziell angeben, es werde kaum retournierte Ware vernichtet, passiert dies indirekt oft doch. Wenn ein vom Kunden abgelehnter oder beanstandeter Artikel preiswert und gleichzeitig nicht leicht aufzubereiten ist, schreibt fast ein Drittel der Onlinehändler seinen Kunden, die Ware bitte trotzdem kostenlos zu behalten.

Das bestätigt der Testkauf einer elektrischen Zahnbürste von Philips über den Karstadt-Online-Shop. Gleich nach Lieferung behaupten wir beim Philips-Kundencenter, dass der Akku der Zahnbürste nicht richtig lade. Der Kundenberater bietet an, ein neues Handstück zu schicken. In einer E-Mail, die tags darauf eingeht, schreibt Philips: „Eine Rücksendung des defekten Geräts ist nicht notwendig. Bitte sorgen Sie für eine umweltgerechte Entsorgung.“

Kein Wunder, das Handstück der Zahnbürste wird in Sanzao in China produziert, und der Akku darin ist fest verbaut. Sein Austausch hätte die Zerstörung des Geräts zur Folge, egal ob das in China oder in Deutschland geschieht. Auch das ist eine Form der Produktvernichtung, die in den Statistiken des Onlinehandels nicht auftaucht.

Bei Amazon ist die Rücksendung mancher Ware unter bestimmten Voraussetzungen inzwischen kostenpflichtig. Zalando und andere versuchen, die Zahl der Rücksendungen zu drücken, indem „Verkaufsberater“ dem Kunden Produkte empfehlen. Ein erfolgreiches Verfahren, das jedoch mit hohem Personalaufwand verbunden ist. Ein Königsweg, die Retourenquote wirksam zu senken, ist noch nicht gefunden.

Zurück zum Ladengeschäft

Ob reiner Onlinehandel eine große Zukunft hat, ist somit ungewiss. Tatsache ist, dass es in der Branche einen neuen Trend zu stationären Läden gibt. Amazon hat sich bereits mit Buchläden und Geschäften namens Amazon Go niedergelassen, in denen Kunden über die App des Anbieters zahlen, in Los Angeles ist ein Supermarkt geplant. Zalando gründet Outlets, um dort B-Waren aus Retouren zu verkaufen. Der Onlinecomputerhändler Notebooksbilliger.de eröffnete sein erstes großes Ladengeschäft bereits 2010, inzwischen sind es sechs Läden, ein weiterer in Berlin sei noch für dieses Jahr geplant, sagt die Sprecherin Michelle Hoffmann: „Hierdurch bekommen wir Zugang zu neuen und teilweise Nicht-Onlinekunden.“

Die Otto-Familie betreibt neben dem Onlinegeschäft ein weiteres, mit dem sie in den vergangenen Jahrzehnten viel Geld verdient hat. Ihr ECE Projektmanagement baut und betreibt Einkaufszentren in Innenstädten und hat es damit zum europäischen Marktführer gebracht. Dass der Konzern zu dieser Ausweitung des Geschäftsmodells gezwungen ist, weil er im Onlineversand nicht mehr punkten kann, deutet er offiziell zu einer klimafreundlichen Maßnahme um: In einer dieses Jahr veröffentlichten und von ECE unterstützten Untersuchung zur „Zukunft des Konsums“ steht, es zeige „sich auch ein – stärker zu betonender – Vorteil gegenüber dem Onlinehandel, der sich durch einen oftmals umweltbelastenden Liefer- und Umtauschservice auszeichnet“. Insgesamt sei „festzuhalten, dass der Fortbestand und die Attraktivität des stationären Handels auch in Zukunft gewährleistet sind“.

Bis dahin können sich die Innenstädte verändern. Wo kleine Händler aufgeben, werden flexible Onliner möglicherweise die Läden besetzen und damit ihre Gewinnspannen verbessern. Die eigentlichen Profiteure des Onlinehandels dürften große, starke Marken sein, die ihr Sortiment ohne Zwischenhändler direkt aus der Produktion verkaufen können. Die Hugo Boss AG ist solch ein Unternehmen. Die Umsatzrendite des Modekonzerns betrug zuletzt 9,7 Prozent, das Onlinegeschäft ist laut eigener Aussage darauf angelegt, zumindest genauso profitabel zu sein wie das stationäre. Es wächst zweistellig, auch wenn es nur 4 Prozent des Gesamtumsatzes von Hugo Boss ausmacht.

Andere nutzen ihr Onlinegeschäft nun, um neue Produkte zu testen, wie die Deutsche See. Einen Lachsburger etwa hätten sie zunächst online angeboten, sagt Dominik Hensel, der bei dem Unternehmen für E-Commerce zuständig ist. Nachdem der Burger im Netz ein Erfolg war, finden ihn Kunden jetzt auch in den Supermärkten, die die Firma beliefert.