Eppendorf

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Fusion im Paralleluniversum

Als deutscher Mittelständler einen japanischen Konkurrenten zu integrieren, ist schon in normalen Zeiten schwierig. Wie klappt eine Fusion mitten in einer Pandemie? Gut.

Von Hannah Krolle

Erschienen in der WirtschaftsWoche10 Kommentare

Eppendorf: Frau mit Power: Eppendorf-Managerin Marlene Jentzsch kennt es, einzige Frau im Team zu sein. Das half ihr im Umgang mit der fremden japanischen Unternehmenskultur.

Frau mit Power: Eppendorf-Managerin Marlene Jentzsch kennt es, einzige Frau im Team zu sein. Das half ihr im Umgang mit der fremden japanischen Unternehmenskultur. © Eppendorf AG

Fusion im Paralleluniversum – Seite 1

Am Ende kam es vor allem auf den Kranich an. Die industrielle Logik des Geschäfts war schließlich so einleuchtend, dass Peter Fruhstorfer sie in wenigen Sätzen zusammenfassen kann: Das von ihm geleitete Hamburger Unternehmen Eppendorf fertigt Laborgeräte wie Pipetten und Zentrifugen vor allem für die Pharmabranche. Über Jahre wuchs der Umsatz mit Pipetten in Ostasien stark, auch die Nachfrage nach Zentrifugen nahm zu – die aber hatte Eppendorf in Asien nicht im Programm. Also kaufte das Unternehmen im März Himac, die Zentrifugensparte des japanischen Unternehmens Koki. Dass die Geschichte an dieser Stelle trotz aller Logik aber längst nicht zu Ende ist, daran erinnert Fruhstorfer ein kleiner Origami-Kranich auf seinem Schreibtisch.

Dieser Artikel stammt aus der "WirtschaftsWoche".

Der finanzielle Nutzen von Übernahmen mag simpel erscheinen, wie Jens Kengelbach, Senior Partner der Boston Consulting Group, ihn schildert: "Für strategische Käufer geht es um Synergien: Beide Unternehmen erzielen durch gesteigerte Umsätze, eine gemeinsame Kundenansprache oder Kostensenkungen mehr Gewinn." Auch der Zugang zu neuen Technologien, Fähigkeiten und Talenten kann zu einer Übernahme motivieren. Ob daraus aber wirklich was wird, ob sich all diese Synergien auch realisieren lassen, darüber entscheidet meist ein zweiter Schritt, der nach Routine klingt: die Integration. Nur wenn Abteilungen wirklich zusammenwachsen, gewinnen sie zusätzliche Kunden, anstatt die bestehenden Kontakte einfach doppelt zu verwalten. Und nur wenn beide Teile eines Konzerns in die gleiche Richtung streben, werden sie innovativer, anstatt sich gegenseitig zu bremsen.

Diese Integrationen sind deshalb ohnehin kompliziert – und sie werden umso schwieriger, je weiter entfernt die beiden zu verschmelzenden Kulturen sind. Der Kranich auf Fruhstorfers Schreibtisch, er steht deshalb für eine Fusion unter den kompliziertesten Bedingungen. Zwischen einem ostasiatischen und einem westeuropäischen Team, die sich nicht persönlich kannten und mitten in der Pandemie auch nicht kennenlernen konnten. Gerade deshalb ist der Fall des Kranichs so lehrreich: Was hier funktioniert, klappt unter einfacheren Bedingungen garantiert. Fruhstorfer hatte sich sein Schicksal keineswegs ausgesucht. Das Unternehmen mit 3000 Mitarbeitern weltweit und Tochtergesellschaften in mehr als 26 Ländern war gezwungen, Himac trotz der coronabedingten Einschränkungen zu integrieren. Denn die Geschäftsanbahnung hatte lange vor Ausbruch der Pandemie begonnen.

Nur keine Hände schütteln

Im September vergangenen Jahres liefen erste Gespräche, konkret wurde es im November. Investmentbanken tauschten Geschäftspläne aus. Kurz vor Weihnachten gab Eppendorf dann ein unverbindliches Kaufangebot ab. Koki akzeptierte, im März sollten die Verträge unterzeichnet werden. "Das war ein lehrbuchartiger Ablauf einer Akquisition. Man trifft sich immer erst digital. So wäre das auch ohne Corona verlaufen. Schließlich muss sich der Käufer zuerst qualifizieren, bevor er in die Bücher des Gegenübers schauen darf", sagt Hans-Christian Stuff, Leiter der Unternehmensentwicklung bei Eppendorf. Doch ausgerechnet die Phase, in der persönlicher Kontakt gemeinhin als unersetzbar gilt, fiel dann mitten in den Lockdown: die "post merger integration". Nach der formalen Übernahme sollten das zugekaufte Unternehmen und seine Mitarbeiter in den Mutterkonzern integriert werden. Fruhstorfer erinnert sich: "Auf einmal hat man ein gemeinsames Unternehmen, und man kann nicht hin. Nicht durch die Werkshallen laufen und Menschen die Hand geben, nicht die Kultur des Gegenübers kennenlernen."

Immerhin: Die beiden Vorstandsvorsitzenden, Peter Fruhstorfer und Eva van Pelt, sind mit der japanischen Kultur vertraut. Einst arbeitete Fruhstorfer drei Jahre für Zeiss in Asien. Er erinnert sich gerne an den Lebensabschnitt. "Ich habe viel Zeit in Japan verbracht und hatte so die Möglichkeit, mich mit der dortigen Kultur intensiv zu beschäftigen. Es schadet nicht, in jungen Jahren durch ein Land zu laufen, ohne die Zeitung lesen zu können, aber trotzdem eine Situation zu schaffen, in der man etwas Positives bewegen kann." Denn es ist ihm gelungen, durch das Verständnis der fremden Lebens- und Arbeitsweise die Geschäftsidee von Zeiss voranzutreiben. In Asien sammelte er auch Erfahrung mit Unternehmensakquisitionen. "Wenn man ein japanisches Unternehmen kauft, geht es nicht in erster Linie darum, wer den höheren Preis bietet. Die Unternehmen achten viel stärker bei der Zusage an den Käufer darauf, wer am ehesten dafür sorgen kann, dass die Firmenkultur erhalten bleibt."

Sprachkurse und Sushi

Und Eva van Pelt, die, ehe sie zu Eppendorf kam, beim japanischen Mischkonzern Hitachi in den USA tätig war, erinnert sich: "Wenn ich mit meinem amerikanischen Chef gesprochen habe, waren das kurze, prägnante Sätze. Da ging es um Business Cases und Investments. In den Gesprächen mit den japanischen Chefs lag der Fokus auf Wertschätzung und dem Besinnen auf Visionen, die man zusammen entwickelt hat."

So versuchten Fruhstorfer und van Pelt nun bei der Integration von Himac, ihre Kenntnisse in digitale Kommunikationsformen zu übersetzen. "In Videokonferenzen haben wir einander die Familie vorgestellt, über Lieblingsspeisen und Hobbys gesprochen." Die japanischen Partner haben selbstgebastelte Origami-Kraniche an ihre neuen Kollegen verschenkt, welche die Verbundenheit der beiden Unternehmen symbolisieren sollten. Heute zieren sie die Firmenzentrale in Hamburg. "Wir sind täglich tief ins Geschäft eingetaucht. Aber ohne die Einbindung der Familien unserer neuen Kollegen wäre das nicht möglich gewesen", sagt Fruhstorfer. Seine Stimme stockt, als er von den Briefen berichtet, die die Kinder der japanischen Manager für ihn geschrieben haben. Berührt habe ihn auch der Leitsatz der japanischen Kollegen, der die Übernahme symbolisiere. "Wir sind gemeinsam zu neuen Ufern aufgebrochen." Damit drücken sie ihre Freude aus, jetzt international tätig zu sein, erläutert der Firmenchef. "Die japanische Sprache ist sehr bildreich."

Zugleich versuchte Eppendorf in seiner Hamburger Zentrale, allen Mitarbeitern einen Teil des Japangefühls mitzugeben, von dem die beiden Vorstandsvorsitzenden in der Integration so profitierten. "Es gab eine japanische Woche, in der wir die Zentrale mit japanischen Sprüchen und Landschaftsmalerei ausgestaltet haben und in der Kantine einmal pro Woche ein japanisches Gericht anboten", erzählt Marlene Jentzsch, Leiterin des Zentrifugengeschäfts. "Außerdem wurde im Intranet über die neuen Kollegen, deren Geschäft und Produkte als auch über unsere Aktivitäten in Japan berichtet." In Kulturtrainings hat das Management begonnen, japanisch zu lernen.

Die Übernahme, davon sind die Firmenchefs überzeugt, ist aber auch deshalb geglückt, weil die beiden Unternehmen aus so unterschiedlichen Teilen der Erde viel verbindet. Das Zentrifugengeschäft von Koki und das von Eppendorf wurden nach dem Zweiten Weltkrieg gegründet. Bis heute definieren sich die meisten Mitarbeiter über Ingenieurleistungen und legen viel Wert aufs technische Detail.

Doch Fruhstorfer bleibt Realist: Auch wenn vieles gut gelaufen ist bei der Einbindung des japanischen Unternehmens, auch Schwierigkeiten wird es in Zukunft geben. "Es wird dazu kommen, dass wir trotz Kulturtrainings in Kennzahlen denken, die die Japaner so nicht haben. Man bekommt dann eine höfliche Antwort und weiß: Kein Mensch hat etwas verstanden", sagt der Mann, der eben schon viel mit japanischen Managern zusammengearbeitet hat. "Wichtig ist auch dann, sich in kleinen Schritten einander anzunähern." Einen wichtigen Schritt, der das Vertrauen stärkt, haben die Mitarbeiter von Eppendorf und Himac dank der Integration mitten in der Pandemie zumindest schon mal gemeistert: die erste gemeinsame Krise.

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Kommentare

10 KommentareKOMMENTIEREN

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Avatarbild von Walter Sobschak

Walter Sobschak

#1  —  vor 15 Stunden

2

Vielleicht sollte man sich "im Westen" noch viel mehr von der japanischen Firmen- und Personalwertschätzungskultur abgucken, wenn ich mir den Text so durchlese.

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- 3 Antworten verbergen

Geigerzähler

#1.1  —  vor 14 Stunden

2

Sie meinen bis 22 Uhr „arbeiten“, weil vorher der Chef auch nicht geht?

#1 von Walter Sobschak

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Walter Sobschak

#1.2  —  vor 13 Stunden

Wäre 'ne Möglichkeit, ja :-)

#1.1 von Geigerzähler

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Hanayagi

#1.3  —  vor 4 Stunden

1

Meine Erfahrung nach einem Jahrzehnt in Japanischen Unternehmen: Jacke wie Hose.

Machen alle ungefähr gleich viel Mist.

Das heisst nicht, dass es keine Unterschiede gibt.

Japaner achten tatsächlich mehr auf Qualität und mehr auf ihr Personal, ja.

Dafür gibt es andere Probleme. Unklare Strukturen zum Beispiel oder ewiges Gelaber in Meetings (dagegen sind deutsche Unternehmen fast schon wortkarg).

#1 von Walter Sobschak

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Heinrich Osei Braun

#2  —  vor 12 Stunden

FDD entered the Chat

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princline

#3  —  vor 10 Stunden

1

Wenn schon keine Japaner, dann Tesla. Wird für die DE Autoindustrie schwer zu

verdauen sein.

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Ganz weit weg

#4  —  vor 9 Stunden

1

Warum glauben die Deutschen immer, sie wären die Normalen und die anderen sind die Fremden und Komplizierten, die schwer zu integrieren wären. Die Firmenfusionen seien natürlich nur deshalb kompliziert, weil die Nichtdeutschen kompliziert seien, während die Deutschen, die sind natürlich völlig unkompliziert und total locker und ganz einfach auch das Maß aller Dinge sowieso.

Und dann kommen die Eppendorf Yuppies in ihrer wohlwollenden Art und erklären, dass man dem Japaner einfach Zeit geben muss, um sich sanft einzufügen zu dürfen in die deutsche Art alles richtig machen zu können, weil in Deutschland sind alle glücklich, keine psychischen Probleme, kein Stress, kein Börnaut, alles super. Kleine Schritte und dann werden wir den Japaner schon zurechtbiegen nichtwahr. Der wird schon lernen sich zu fügen onegaishimasu.

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- 3 Antworten verbergen

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Hanayagi

#4.1  —  vor 4 Stunden

Ähm, denken Sie noch einmal nach.

Natürlich muss das japanische Unternehmen in das deutsche integriert werden, wenn das deutsche Unternehmen der Käufer ist. Andersherum wäre es logischerweise auch so.

Viele Grüße von jemandem, der bei einem japanischen Unternehmen arbeitet :)

#4 von Ganz weit weg

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Ganz weit weg

#4.2  —  vor 3 Stunden

Papperlappap. Nichts muss integriert werden!

Typisch deutsches Fehlverhalten, sich alles einverleiben zu wollen.

#4.1 von Hanayagi

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Hanayagi

#4.3  —  vor 1 Stunde

Ich sehe, Sie haben keinerlei Erfahrung / Ahnung, wovon Sie sprechen.

Das mit der Erfahrung ist auch nicht so schlimm, dass Sie trotzdem eine starke Meinung zu dem Thema haben ist ... nunja problematisch :)

#4.2 von Ganz weit weg