DZ-Bank-Chef Cornelius Riese: „In Deutschland fehlt der Fortschrittsglaube“

Artikel von Daniel Schleidt

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Führung mit System: DZ Bank-Chef Cornelius Riese legt Wert auf Augenhöhe, Vertrauen und Verantwortung.© Peter Jülich

Herr Riese, Sie haben ein Buch veröffentlicht, das sich mit den Herausforderungen von Führung und ihrer Rolle für die Attraktivität von Arbeitgebern in der heutigen Zeit auseinandersetzt. Was hat Sie dazu motiviert, ein Buch zu diesem Thema zu schreiben?

Die Motivation kam zum einen aus meiner eigenen Erfahrung als Führungskraft in einer Zeit, die durch tiefgreifende gesellschaftliche und technologische Veränderungen geprägt ist. Zum anderen wollte ich mich mit verschiedenen Unternehmenspersönlichkeiten über das Thema austauschen und daraus lernen. Als Führungskraft steht man heute nicht nur vor der Aufgabe, Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich zu führen, sondern auch eine Verantwortung gegenüber der Gesellschaft zu übernehmen.

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Das Buch soll Impulsgeber sein, wie Führungskräfte Mitarbeitern authentisch begegnen und dadurch Arbeitskräfte finden und binden können. Letztlich ist eine Führungskraft erst dann wirklich gut, wenn sie als Talentmagnet wirkt. Diese Aufgabe ist nicht delegierbar, etwa an die Personalabteilung.

Wie wird man als Führungskraft zum „Talentmagneten“?

Eine der wichtigsten Strategien ist, eine glaubwürdige Unternehmenskultur zu schaffen, die sich nicht vorrangig durch äußere Faktoren wie Gehalt oder andere Benefits auszeichnet, sondern auf geteilten Wertvorstellungen beruht. Führungskräfte müssen als Vorbilder agieren, die nicht nur Erwartungen an ihre Teams stellen, sondern auch transparent, offen und empathisch in ihrer Kommunikation sind. Eine klare, inspirierende Ausrichtung und die Fähigkeit, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter weiterentwickeln können, sind entscheidend.

Junge Talente zum Beispiel – aber nicht nur diese – fühlen sich besonders dann wertgeschätzt, wenn sie sich als Individuen wahrgenommen fühlen und Führungskräfte aktiv in ihre berufliche Entwicklung investieren. Dabei ist es wichtig, auch neue Instrumente zu nutzen, etwa die Integration von agilen Arbeitsmethoden, flexiblen Arbeitsmodellen oder Möglichkeiten zur kontinuierlichen Weiterbildung. Letztlich ist der Schlüssel zum Erfolg eine Balance zwischen Vertrauen und Verantwortung – Führungskräfte müssen ihren Teams die Freiheit lassen, kreativ zu arbeiten, gleichzeitig aber auch Ziele setzen, die Orientierung und Sinn geben.

Klingt gut, ist im Alltag aber bisweilen schwer umsetzbar ...

… weil oftmals im Führungsalltag die Gefahr besteht, zu kurzfristig zu denken. Viele Unternehmen fahren vereinzelt Kampagnen, die auf Arbeitgeberattraktivität einzahlen sollen. Das funktioniert aber nicht. Die Frage, wie Führungskräfte agieren, muss langfristig als strategisches Feld im Unternehmen definiert sein.

Viele Unternehmen stehen derzeit vor der Herausforderung, sich zu Themen wie Homeoffice, Diversität oder gendergerechter Sprache zu positionieren. Wie gehen Sie als Führungskraft mit solchen sensiblen Themen um, die einem steten Wandel unterliegen?

Es ist wichtig, bei gesellschaftlichen Diskursen nicht opportunistisch dem Zeitgeist hinterherzulaufen, sondern im Unternehmen eine eigene, klare Position zu erarbeiten und hier Stetigkeit an den Tag zu legen. Ich halte das für wichtig, gerade bei gesellschaftlich sensiblen Themen wie mobiler Arbeit, gendersensibler Sprache oder Du-Kultur. Wir binden unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei ein und kommunizieren offen, ohne zu bevormunden. Beim Gendern etwa sensibilisieren wir für Sprache, halten uns aber an die Rechtschreibregeln.

Beim Duzen machen wir ein Angebot, lassen aber Raum für persönliche Entscheidungen. Und bei mobilem Arbeiten setzen wir auf einen dezentralen Mittelweg – ohne starre Ober- oder Untergrenzen. Denn wie viel Präsenz sinnvoll und erforderlich ist, können Führungskräfte und ihre Teams am besten beurteilen. Und die Antwort darauf kann in jedem Bereich der Bank unterschiedlich ausfallen. Der große Vorteil: Weil wir unsere Haltung gründlich durchdacht haben, mussten wir sie bisher nicht ändern. Das schafft langfristiges Vertrauen und erhöht die Mitarbeiterbindung.

Führung scheint in diesem Kontext zu einer noch komplexeren Aufgabe geworden zu sein. Macht es dann noch Spaß, Führung zu übernehmen?

Die Anforderungen an Führungskräfte sind definitiv gestiegen, aber gerade das macht die Herausforderung spannend. Es ist selbstverständlich, dass der Anteil der Zeit, die man für Führung aufwendet, steigt, je größer die Führungsspanne wird. Das gerät oftmals in Vergessenheit. Zudem haben wir das Problem, dass häufig die besten Fachleute in Führungspositionen kommen. Zielführender ist es natürlich, Menschen auszuwählen, die explizit Führungsqualitäten haben. Dazu muss man als Unternehmen aber wissen, welche Kompetenzen man hier erwartet.

Welche Fehler begehen Führungskräfte darüber hinaus häufig?

Viele konzentrieren sich auf die Förderung junger Nachwuchskräfte, vergessen aber, dass auch Mitarbeiter mittleren Alters Perspektiven und Entwicklungspfade brauchen. Die Annahme, dass Mitarbeiter irgendwann an einem Punkt sind, wo sie bis zum Ende ihres Berufslebens nur noch ihren Job machen sollen, ist ein Fehler. Und zuletzt sollten Führungskräfte in ihrer Kommunikation darauf achten, immer die gesamte Belegschaft anzusprechen, nicht nur heute die jungen Leute, morgen die Frauen, übermorgen die Männer.

Wie sehen Sie die Rolle von Diversität und Inklusion?

Vielfalt ist für mich ein zentraler Erfolgsfaktor – und zwar in einem sehr umfassenden Sinn. Wir sprechen deshalb lieber von Vielfalt als von Diversität, weil der Begriff mehrdimensionaler ist und unterschiedliche Perspektiven besser abbildet. Es geht dabei um Geschlechter- und um Altersvielfalt, um unterschiedliche Lebenserfahrungen, Hintergründe und Denkweisen. Das gilt umso mehr, wenn man sich den Rollback dieser wichtigen gesellschaftlichen Bemühungen in den USA ansieht.

Meine Erfahrung zeigt: vielfältige Teams sind erfolgreicher. Eine Fußballmannschaft, die nur aus Mittelstürmern besteht, wird ziemlich anfällig sein – selbst wenn man ihr noch einen Torwart gönnt. So ähnlich ist es auch in Unternehmen. Wenn man ein Team hat, das ausschließlich aus fünf Menschen besteht, die alle 62 Jahre alt sind, dann hat man ein Demografierisiko. Was tun wir? Zum Beispiel nutzen wir sogenannte Huckepack-Modelle.

Dabei schaffen wir nicht dauerhaft neue Stellen, aber temporär ermöglichen wir eine Doppelbesetzung: Jüngere Kollegen steigen in Teams ein, in denen absehbar bald viele in Rente gehen, um den Übergang aktiv zu gestalten. Wir führen außerdem Demografiedialoge, um solche Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Und wir setzen auf Mentoring – in beide Richtungen. Die Älteren geben ihr Fachwissen weiter, aber gerade bei digitalen Themen haben oft die Jüngeren eine höhere Kompetenz.

Sie haben in Ihrem Buch ein Alphabet von Führungsgrundsätzen definiert. Welche Buchstaben liegen Ihnen besonders am Herzen?

Am bedeutendsten ist mir gleich der erste Buchstabe: das „A“ für Augenhöhe. Für mich ist es entscheidend, dass in einem Unternehmen jeder Mensch den gleichen Stellenwert hat, unabhängig von Hierarchie, fachlicher Rolle, Gehalt oder Erfolg. Diese Haltung passt gut zu den genossenschaftlichen Prinzipien der DZ Bank, die ich sehr schätze. Ebenfalls wichtig ist das „S“, es steht für Systematik: Führung darf nicht beiläufig oder sporadisch erfolgen, sondern muss systematisch und dauerhaft in der Organisation verankert sein.

Glauben Sie, dass es auch künftig in Deutschland ausreichend gute Führungspersönlichkeiten gibt? Es gibt die Wahrnehmung, dass jüngere Leute eher Flexibilität und eine ausgewogene Work-Life-Balance bevorzugen.

Was die jüngere Generation angeht, sehe ich vor allem eine hohe Werteorientierung und das Bedürfnis, Sinn in der eigenen Tätigkeit zu finden. Das Gehalt spielt sicher eine Rolle, aber vielen geht es auch um den Beitrag, den ihre Arbeit für die Gesellschaft leisten kann. Die Nachfrage nach Flexibilität ist ebenfalls sehr ausgeprägt. Gleichzeitig warne ich vor Stereotypisierungen – die Generationen sind nicht monolithisch, und innerhalb jeder Generation gibt es eine breite Vielfalt an Perspektiven. Mit drei Kindern im Haus weiß ich, wovon ich spreche.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten mit Blick auf Führungskultur in Deutschland, welcher wäre das?

Was ich mir wirklich wünsche, bezieht sich auf das „O“ im Alphabet, in meinem Buch ist das der Punkt Optimismus. Die ständige Schwermut, die wir erleben, macht mir zu schaffen. In Deutschland fehlt es an Fortschrittsglauben – und ohne diesen geht uns der notwendige Optimismus ab, um Herausforderungen anzugehen. Es geht darum, mit einem starken Wettbewerbsgeist und einem Siegeswillen zu handeln, wie es im Sport der Fall ist: Wir müssen an uns glauben, uns anstrengen und fest davon überzeugt sein, dass wir erfolgreich sein können. Jede Woche ist ein neues Spiel und eine neue Chance...