Krisen in Unternehmen

„Unternehmen in Schieflage machen immer dieselben zwei Fehler“

Kristin Rau

Foto: REUTERS

WirtschaftsWoche: Herr Boysen, Energiepreise runter, Bürokratie reduzieren, Steuererleichterungen - die Wunschliste der Unternehmen an die Politiker ist lang. Sind wirklich die Rahmenbedingungen Schuld an der schwierigen Lage vieler Betriebe?

Werner Boysen: Sie sprechen einen wunden Punkt an. Natürlich sind in Deutschland Energie und Arbeitskräfte teurer als in anderen Ländern. Und wir haben sicherlich auch viele bürokratische Pflichten. Aber das sind eben nur die Rahmenbedingungen. Für Unternehmenskrisen sind diese nicht unbedingt verantwortlich. Wenn Unternehmen hinreichend resilient aufgestellt sind, sind sie in der Lage, sich anzupassen und mit solchen umzugehen. Deshalb lasse ich externe Ursachen für Krisen nicht ohne Weiteres gelten.

Die Unternehmen sind also immer selbst schuld an ihrer Lage?

Ja. Global agierende Unternehmen haben den Vorteil, dass sie etwa Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagern können. Zum Beispiel nach Indien, weil die Arbeitskräfte und die Energiekosten dort sehr viel günstiger sind als in Deutschland. Deshalb wird Kapital eher in Niedriglohnländern investiert als in Deutschland. Mittelständler, die nur einen Standort in Deutschland haben, sollten ihr Geschäftsmodell überdenken. Sie können nicht weiterhin Standardware für die großen Märkte produzieren. Darin können sie nicht wettbewerbsfähig sein.

Zur Person

Werner Boysen

Werner Boysen ist seit mehr als 20 Jahren selbstständiger Unternehmensberater und Interimsmanager. Sein neues Buch „Nachhaltige Bewältigung von Unternehmenskrisen“ ist gerade im Haufe Verlag erschienen.

Klingt erstmal einleuchtend. Warum gelingt dieser Wandel oftmals nicht?

Im Großen und Ganzen sind es immer wieder die gleichen beiden Fehler, die ich bei Unternehmen sehe, die in Schieflage geraten sind. Erstens: Das Management blendet Warnsignale aus und geht die Probleme viel zu spät an. Und zweitens: Sind die Probleme erkannt, werden sie nicht beherzt genug angegangen.

Woran liegt das?

Die Verantwortlichen wollen sich nicht eingestehen, dass das Geschäft aus dem Ruder läuft. Das ist menschlich. Sie müssten dann ja gegenüber den Gesellschaftern und dem Aufsichtsrat einräumen, Fehler gemacht zu haben. Statt wirksame Veränderungen anzugehen, lautet deshalb ihre Devise: Wir können die Krise noch abwenden, wir müssen nur härter arbeiten. Das geht eine Zeit lang gut, aber die Belegschaft kommt irgendwann an ihre Grenzen.

Gibt es in den Unternehmen nicht eine Art Frühwarnsystem, damit solche existenziellen Krisen rechtzeitig entdeckt werden?

Das fehlt leider oft. Steckt das Unternehmen erstmal in einer Liquiditätskrise, ist es zu spät. Ertragskrise, Absatzkrise, Strategiekrise, Strukturkrise - das passiert alles lange davor und wird oft nicht erkannt. Geschäftsführer könnten zum Beispiel schon hellhörig werden, wenn Produktinnovationen nicht aus den Anforderungen des Marktes entstehen, sondern die Entwickler abgeschieden im Keller über ihren Ideen brüten. Das kann nicht gut gehen.

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Was sind andere Anzeichen für eine nahende Schieflage?

Die Vorstände schauen oft auf die falschen Kennzahlen. Wenn ich meine Vertriebsaktivitäten deutlich erhöhen muss, um die gleiche Marktdurchdringung zu erlangen, ist das ebenfalls ein Warnsignal. Ein Frühwarnsignal, das viel zu selten betrachtet wird, sind schrumpfende Margen bei den Auftragseingängen und Auftragsbeständen.

Was braucht es außer den geeigneten Kennzahlen?

Strategische Vorausschau. Bedeutet, nicht einmal eine Strategie zu erstellen und diese dann umzusetzen, sondern die strategische Linie laufend agil zu justieren. Dazu dienen viele hilfreiche Anmerkungen aus der Belegschaft. Vorausgesetzt die Unternehmenskultur ermutigt und befähigt die Mitarbeiter sich mit ihren Ideen einzubringen.

Wenn die Krise nicht mehr abgewendet werden kann, was muss dann passieren?

Die Verantwortlichen müssen sich die Krise eingestehen. Das ist der erste notwendige Schritt. Sie müssen sich überlegen, wie sie die Existenz des Unternehmens sichern können. Und ich rede nicht von immer weiteren Einsparungen. Es geht um die Weiterentwicklung des Unternehmens. Wenn ich meine Vertriebler nicht mehr zu Kunden fahren lasse, weil es zu teuer ist, kann ich den Laden bald ganz zusperren.

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Also?

Mutig sein. Die Unternehmenslenker müssen abstrahieren und so ihr Geschäftsmodell weiterentwickeln.

Geben Sie ein Beispiel.

In einem Sanierungsprojekt für einen Gurtbandhersteller bestand die Herausforderung darin, aus dem margenschwachen Commodity-Geschäft auszusteigen, um in Märkten für margenstärkere Spezialitäten Fuß zu fassen. Die Kunst besteht dabei darin, zu überlegen, welche Funktion Gurtbänder erfüllen können und welche Bauteile man mit Gurtbändern ersetzen kann. Gurtbänder können beispielsweise Zugkräfte aufnehmen und Kräfte umlenken. Also können sie Ketten und Stangen ersetzen und für die Automobil- und die Flugzeugindustrie gewichtssparende Lösungen sein. So können neue Märkte erschlossen werden.

Das hört sich jetzt einfacher an, als es vermutlich ist.

Wenn Manager in einer Krise eine so mutige Entscheidung treffen, müssen sie diese auch durchziehen. Sie müssen etwa professionelle Vertriebler einstellen, die bereits über relevante Kontakte zu potentialstarken Kunden im Zielmarkt verfügen. Der Betriebsrat wird geneigt sein, zu sagen: „Wie kann es sein, dass wir uns in der Krise solche teuren Experten erlauben, wenn wir nicht wissen, wie lange wir den langjährigen Mitarbeitern die Löhne noch zahlen können?"

Was muss der Chef dann antworten?

Wenn wir nicht konsequent in die Umsetzung dieser Idee investieren, können wir bald gar keine Löhne mehr zahlen. Die Zeit ist kritisch.

So ein Durchgreifen klingt sinnvoll, aber ist das die Realität?

Leider nein. Ganz oft sind Geschäftsführer in solchen Situationen im Kopf blockiert. Sie sind nicht mehr in der Lage, zukunftsweisende Entscheidungen zu treffen. Manche sind sogar paralysiert, weil es überall brennt und sie sich völlig überfordert fühlen.

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Klingt aussichtslos.

In solchen Situationen braucht es Rat von außen. Die Geschäftsführer sollten sich Coaches zur Seite holen, die sich in der jeweiligen Industrie auskennen und unabhängig vom Unternehmen sind, um unvoreingenommen Wahrheiten auszusprechen und die tatsächlichen Krisenursachen zu benennen.